Aprenda a elaborar o planejamento estratégico para clínica médica

As instituições de saúde são como empresas e precisam elevar sua produtividade, melhorar a qualidade dos serviços frente à demanda crescente, aumentar a eficiência dos processos executados e propiciar um atendimento humanizado ao paciente.

Para atender a todas essas necessidades e manter a empresa em níveis de rentabilidade satisfatória, é preciso que os gestores elaborem estratégias gerenciais padronizadas, tais como o planejamento estratégico situacional.

As estratégias gerenciais envolvem a organização, programação e execução de atividades que visam também sustentabilidade financeira da empresa para mantê-las em condições competitivas no mercado de saúde.

O planejamento para clínica médica deve ser executado examinando minuciosamente as particularidades desse segmento, que relaciona custos e procedimentos para garantir a saúde e bem estar dos pacientes.

Pensando nisso, elaboramos a seguir algumas orientações para auxiliar um gestor clínico na elaboração do planejamento estratégico a fim de conhecer e aperfeiçoar os processos gerenciais nesse ambiente. Continue a leitura:

Elaboração de diretrizes organizacionais

O planejamento para clínica deve começar pela construção das diretrizes organizacionais, consideradas nesse contexto como a definição do papel dos colaboradores e a contribuição dos setores dentro da instituição.

Em um ambiente de saúde, as diretrizes organizacionais dos serviços de recepção ao paciente devem ser direcionadas ao acolhimento humanizado e resolução dos problemas da clínica. Ao passo que em um laboratório de radiologia, sua missão se volta à prestação de diagnósticos precisos e de qualidade em um tempo adequado.

A elaboração de diretrizes organizacionais é importante, pois elas formam laços profissionais com os gestores, identificam o papel de cada serviço no ambiente corporativo e direcionam as metas em prol de um benefício em comum.

Cada setor deverá compreender a magnitude de sua contribuição para atingirem conjuntamente os propósitos da empresa por meio da construção do planejamento estratégico.

Análise dos pontos fortes e fracos

Para elaborar um planejamento estratégico que traga resultados satisfatórios, é crucial considerar a análise do ambiente interno e interno.

Conhecida com matriz SWOT ( strenghts, weaknesses, opportunities, threats) ou FOFA (forças, oportunidades, fraquezas e ameaças) essa metodologia consegue avaliar o perfil da empresa quanto às serviços realizados e sua posição frente à concorrência.

Avaliando o perfil interno, entendem que as forças se relacionam aos serviços clínicos inovadores, que geram produtividade ou aumento da receita. Nesse caso, devem ser aperfeiçoados ou melhorados para manter o padrão positivo.  Ao passo em que as oportunidades são vistas como possibilidades de inserção de novos serviços ou melhorias nos já implantados.

Por outro lado, um gestor deve ser preocupar com as fraquezas, ou seja, pontos que precisam ser reformulados ou aprimorados para conquistar a fidelidade do público. As ameaças são situações vistas na concorrência que estejam comprometendo o funcionamento dos serviços e devem ser avaliadas para diminuir a influência nos negócios.

Ciclo PDCA no setor de saúde

Após um diagnóstico situacional, é importante estabelecer metas em curto, médio e longo prazo. As primeiras se relacionam às atividades que podem ser reajustadas em um curto período de tempo e, em geral, não envolvem mudanças e recursos financeiros elevados.

As estratégias implantadas em médio e longo prazo exigem programação, dispêndio maior de tempo e montante financeiro, além do comprometimento da equipe responsável pela implantação. Nesse sentido, é importante a realização de reuniões e emissão de comunicados, sensibilizando todos os colaboradores da empresa em prol de benefícios duradouros ou diferenciados em relação à concorrência.

Com isso, já foi aplicado às duas primeiras etapas do ciclo PDCA que referem respectivamente ao planejamento e desenvolvimento. As duas últimas etapas são o controle (C) e a avaliação (A), situações que recomendam a utilização de indicadores de desempenho das atividades e avaliações periódicas.

Os indicadores são instrumentos utilizados para avaliar um serviço e podem ser qualitativos e quantitativos. Eles fornecem informações relevantes sobre o processo a ser observado e aponta para o gestor o que precisa ser modificado ou mantido.

E, por fim, a avaliação consiste na frequência de análise desses indicadores para demonstrar o estado de saúde de uma empresa. A periodicidade das avaliações varia conforme o tipo de indicador ou a frequência de utilização dos serviços e pode ser mensal, bimestral, semestral ou anual.

Planejamento operacional e estratégico

Após análise do cenário interno e sua repercussões no ambiente externo, é preciso considerar os pontos nevrálgicos que estão comprometendo a manutenção da empresa. Nessa perspectiva, o planejamento estratégico apresenta a proposta resolutiva por meio de uma série de etapas para a tomada de decisão mais assertiva.

O planejamento estratégico pode ser divido em operacional, tático e gerencial. O primeiro ocorre quando são desenvolvidas ações para alterar a  rotina da equipe de colaboradores, tais como treinamento de funcionários, contratação de novos colaboradores e modificações na rotina dos serviços. São avaliadas por meio de indicadores de produtividades em serviço ou avaliação de desempenho do funcionário.

O planejamento tático está ligado à média gerência que propõe ações em médio e longo prazo, com vistas no que foi trabalhado na equipe operacional. São ações que impactam diretamente nas decisões da alta direção.

O planejamento estratégico concentra suas atividades no alcance da missão e visão da entidade em saúde. Devem ser vistas como norteadoras da visão, ou seja, a ampliação dos serviços dessa empresa.

As alterações operacionais, táticas e estratégicas podem ocorrer isoladamente nos setores ou simultaneamente naqueles que apresentam serviços compactuados, como recepção, processamento de exames radiológicos e faturamento.

Em seguida, os gestores precisam ter uma visão macro dos processos em andamento. Isso significa que ele precisa ter em mãos os indicadores que mostrarão a produtividade periódica dos serviços

O planejamento para clínica médica envolve a identificação do cenário atual da empresa, diagnóstico dos fatores internos que podem ser modificados, análise dos pontos externos que constituem ameaça aos serviços e implantação de medidas gerenciais. Todas essas etapas devem ser programadas antecipadamente, contando com o apoio da equipe operacional e gerencial.

Um bom gestor clínico deve prezar pela qualidade de seus serviços e atendimento das necessidades dos pacientes, porém pensando também em ferramentas que possam aumentar a produtividade ou reduzir os custos gerados.

Se você ainda não implantou o planejamento estratégico situacional no serviço de saúde, estude nossas orientações, amplie seus conhecimentos e comece gradativamente esse processo. Se você já implantou e está com problemas de desenvolvimento e execução, assine nosso newsletter e obtenha mais informações a respeito do tema!